Если вы не управляете ситуацией, ситуация начинает управлять вами
Управление эффективностью бизнеса является задачей на все времена, но в условиях неблагоприятной внешней среды ее актуальность возрастает многократно.
Первые ассоциации, возникающие в голове при слове «кризис», это проблема неплатежей, безработица, банкротства, финансовые потери и другие далеко не светлые образы. Но в соответствии с поговоркой «кто-то теряет, а кто-то находит» существуют люди и компании, которые преуспевают, несмотря ни на что Читать полностью »
В книге Сергея Рубцова “Целевое управление в корпорациях” (http://or-rsv.narod.ru/Book/Book_0.htm) прочитал любопытную цитату Никанорова С.П., датированную аж 1969 годом.
Приведу ее так, как она приведена у Рубцова:
“Задача высшего руководства организации - не выработка решений, а конструирование процесса выработки решения и наблюдение за его действием. Способность руководителя среднего звена предлагать хорошие решения не является основанием для выдвижения его в состав высшего руководства. Это было бы подобно тому, чтобы поручать проектирование грузоподъемной машины штангисту, на основании того, что он хорошо поднимает тяжести“
Мне показалась интересной и актуальной такая точка зрения, особенно на фоне часто произносимых мыслей разных теоретиков и практиков о том, что главная задача управления компанией - это принятие стратегических решений и их контроль.
Получается, что не совсем это так. Важнее организовать (сконструировать) именно процессы выработки таких решений (и контролировать затем исполнение и качество именно этих процессов).
Задача: Технологическое обоснование функциональной нагрузки интернет-проекта, исходя из реальных потребностей бизнеса.
Столкнулся с тем, что задание на интернет-проекты крайне редко формируются на основании потребностей бизнеса- в большинстве случаев все происходит в беседе представителя исполнителя и заказчика. Т.к. в последнее время все чаще в этом процессе представляю интересы заказчиков, то пришлось выработать простую, но в месте с тем достаточно эффективную методику определения необходимого функционала сайта. Читать полностью »
В кратком анонсе своего свежего обзора рынка CRM-систем в России(http://www.dssconsulting.ru/index.phtml?id_page=191) компания DSS Consulting представила диаграмму распределения внедренных систем по трем классическим классам (аналитические, коллаборационные и операционные CRM-системы).
Честно говоря, такая классификация представляется мне уже слишком устаревшей и потерявшей всякий практический смысл. Большинство достойных внимания программных продуктов, называемых CRM-системами, в настоящее время благополучно сочетают все три типа функциональности. Либо могут быть донастроены под задачи и аналитического, и коллаборационного, и операционного типов.
В связи с этим было бы интересно узнать, каким образом DSS Consulting квалифицировало представленные в отчете системы…
Стала доступна информация о результатах рейтинга консалтинговых компаний, проводимого ежегодно “Экспертом”, по данным на 2007 год.
Собственно, если вести речь о нашем в нем месте, то формально оно невысокое. Но учитывая то, что мы только в 2007 обозначились как консалтинговая компания, то считаю, что наши сравнительные результаты вполне адекватны. И многообещающие… 
Особенно в нишах стратегического и ИТ-консалтинга. Проверим по итогам 2008 года…
Но еще хотелось бы отметить, что есть явные проблемы (точнее, разночтения) в учетных политиках разных компаний и задаваемых рейтингом рубрикаторах. Зная реальную специализацию некоторых компаний, я был удивлен распределением их оборотов по предложенным “Экспертом” нишам.
Например, я сам всерьез озадачился разделением наших оборотов по пунктам “ИТ-управленческий” и “ИТ-разработка”. Хорошо, если у нас с клиентом подписываются разные договоры на реинжиниринг и разработку ТЗ, и на конфигурирование и внедрение КИС. Но ведь бывает, что это все идет в одном договоре, разными этапами. И тогда разделение оборотов возможно только “на глаз”.
А с другой стороны, где у аналитиков в голове лежит граница между”ИТ-управленческий” и “ИТ-разработка”, не ясно. В моем понимании, функциональное задание на автоматизацию - это скорее управленческий консалтинг, а вот разработка технического задания (уже с привязкой к конкретному ПО) - это скорее ИТ, причем, вполне может быть и “разработка”.
В общем, довольно волюнтаристское разделение получается, которое в рейтинге, к тому же, мултиплицируется с другими точками зрения, и “на гора” получаются весьма условные “нишевые” рейтинги. Поэтому, я доверяю только общему рейтингу компаний. Но он, с другой стороны, получается слишком общим. Некая”средняя температура по больнице”. Как ее практически использовать, какие выводы делать, не очень ясно.
Есть мнения?
Сегодня прошел круглый стол по аспектам статегического консалтинга, организованный журналом “Эксперт-Сибирь”. “Архитектура бизнеса” выступила соорганизатором и модератором мероприятия. Это маленькая хвала себе любимым…
Но сейчас хочется сказть о другом, о том насколько доисторическими методами бизнес-анализа пользуются известные в городе консультанты по управлению. Читать полностью »
Недавно общался со знакомой рекрутмент-леди. Узнал интересную статистику и тенденцию.
1. Статистика. В Новосибирске около 80% компаний управляются непосредственно собственниками.
2. Тенденция. Многие собственники “устали” от управления своим бизнесом. Их давно уже интересуют другие проекты, или задачи управления именно собственностью (а не бизнесом), или лавры пенсионера с достойным содержанием. Но попытки найти адекватных наемных топ-менеджеров в свой бизнес редко заканчиваются успешно.
Пытаясь сделать выводы из вышеобозначенного, а также из собственного опыта, догадался, что основная причина неудач при “внедрении” в бизнес наемного “топа” вместо собственника заключается в “мутных” стратегических целях, оргструктуре, механизамах контроля и мотивации. Такие “болотистые” компании могут жить и даже зарабатывать только при наличии харизмы лидера, детальном понимании ситуации и почти тотальном личном контроле. Ну и понятно, что замену себе такому замечательному за зарплату (даже с супербонусами) найти очень не просто.
Я бы даже сказал - невозможно, пока организация внутри себя не создаст то, что мы называем архитектурой бизнеса. Т.е. некую формализацию и (если хотите) уровень бюрократизма, позволяющий управлять процессами и людьми не по наитию отдельных личностей, а по регламентам и показателям.
Понятно, что это еще далеко не весь рецепт успеха в бизнесе. Но вот для задач передачи управления от собственника наемнику - это, пожалуй, первое средство.
Процесс принятия решения о необходимости осуществления консалтингового проекта, связанного с решеним задач оптимизации управления компанией часто затягивается.
Причин может быть несколько. Читать полностью »
Имел на днях еще один случай убедиться, что споры физиков и лириков 70-х годов продолжаются и в наше время, но, конечно, в другой ипостаси…
В частности, на рынке консалтинга очень явно прослеживаются два полюса - консультанты-гуманитарии (как правило, пришедшие в профессию через психологию, рекламу и пр.) и консультанты-технологи (выросшие, в основном из “узких” рамок ИТ-рынка - интеграторы, внедренцы и пр.).
По здравом размышлении вижу в подходах и тех, и других не менее здравые зерна. “Гуманитарии” делают акцент на изменении людей. И это правильно, поскольку иначе изменения в компании не произойдут. А “технологи” делают акцент на создании рамок и маршрутов, по которым люди в компании должны двигаться к своему счастью. И это тоже необходимые вещи, когда речь идет об управлении (и тем более, об изменении) работой немалых коллективов.
Достаточно очевидно, что истина где-то в середине. А точнее - в удачном сочетании того и другого. И вот тут-то проявляется проблема - мало каким консалтинговым компаниям (и тем более - частным консультантам) удается совместить обе идеологии и соответствующие технологии работы.
В отношении нашей собственной консалтинговой компании могу сказать, что мы отдаем себе отчет о наличии этой проблематики и постоянно работаем над интеграцией и развитием “серединных” (а точнее - комплексных) методов работы с клиентами. В соответствии с этим и нашу команду консультантов мы стремимся формировать “сбалансированно”.
Свежие комментарии