На первый взгляд, между этими фразами может стоять равенство, т.е. эффективное управление это есть управление эффективностью. На самом деле, имеются существенные отличия, которые не позволяют это сделать.
В книге Сергея Рубцова “Целевое управление в корпорациях” (http://or-rsv.narod.ru/Book/Book_0.htm) прочитал любопытную цитату Никанорова С.П., датированную аж 1969 годом.
Приведу ее так, как она приведена у Рубцова:
“Задача высшего руководства организации - не выработка решений, а конструирование процесса выработки решения и наблюдение за его действием. Способность руководителя среднего звена предлагать хорошие решения не является основанием для выдвижения его в состав высшего руководства. Это было бы подобно тому, чтобы поручать проектирование грузоподъемной машины штангисту, на основании того, что он хорошо поднимает тяжести“
Мне показалась интересной и актуальной такая точка зрения, особенно на фоне часто произносимых мыслей разных теоретиков и практиков о том, что главная задача управления компанией - это принятие стратегических решений и их контроль.
Получается, что не совсем это так. Важнее организовать (сконструировать) именно процессы выработки таких решений (и контролировать затем исполнение и качество именно этих процессов).
Недавно общался со знакомой рекрутмент-леди. Узнал интересную статистику и тенденцию.
1. Статистика. В Новосибирске около 80% компаний управляются непосредственно собственниками.
2. Тенденция. Многие собственники “устали” от управления своим бизнесом. Их давно уже интересуют другие проекты, или задачи управления именно собственностью (а не бизнесом), или лавры пенсионера с достойным содержанием. Но попытки найти адекватных наемных топ-менеджеров в свой бизнес редко заканчиваются успешно.
Пытаясь сделать выводы из вышеобозначенного, а также из собственного опыта, догадался, что основная причина неудач при “внедрении” в бизнес наемного “топа” вместо собственника заключается в “мутных” стратегических целях, оргструктуре, механизамах контроля и мотивации. Такие “болотистые” компании могут жить и даже зарабатывать только при наличии харизмы лидера, детальном понимании ситуации и почти тотальном личном контроле. Ну и понятно, что замену себе такому замечательному за зарплату (даже с супербонусами) найти очень не просто.
Я бы даже сказал - невозможно, пока организация внутри себя не создаст то, что мы называем архитектурой бизнеса. Т.е. некую формализацию и (если хотите) уровень бюрократизма, позволяющий управлять процессами и людьми не по наитию отдельных личностей, а по регламентам и показателям.
Понятно, что это еще далеко не весь рецепт успеха в бизнесе. Но вот для задач передачи управления от собственника наемнику - это, пожалуй, первое средство.
Пришло очередное понимание того, что только компании, по настоящему нацеленные на лидерство, готовы инвестировать в предлагаемый нами QPR. Серьезно задумался над тем, что можно предложить основной массе “среднестатистических” компаний для реализации системы комплексного управления по показателям, основанной на концепции BSC.
Результат поисков не особо порадовал.
И так, что имеем - список Читать полностью »
Ситуация:
Компания, оказывающая профессиональные услуги. Все держится на людях. Незаменимых нет, но и альтернатив не много. Внедряется система управления по целям в части формирования страт.проектов и контроля их выполнения. Введено понятие “SMART-задача”, внедрена система мотивации, в которой часть заработной платы зависит от % выполнения этих самых задач. Сформирован регламент, где четко определены процедуры формирования пакета задач, закрепления индивидуальной ответственности, формат отчетности, контроля, принятия и оценки выполнения.
Позитив:
Свежие комментарии