Архитектура бизнеса

Первые ассоциации, возникающие в голове при слове «кризис», это проблема неплатежей, безработица, банкротства, финансовые потери и другие далеко не светлые образы. Но в соответствии с поговоркой «кто-то теряет, а кто-то находит» существуют люди и компании, которые преуспевают, несмотря ни на что даже в условиях глобального кризиса. В истории много примеров того, как на кризисе зарабатываются целые состояния.

Текущий кризис - не исключение, и уже сегодня есть информация о получении сверхприбылей компаниями, которые играли на падение рынка. Пока это только финансовые компании, но в скором времени появятся и другие, которые найдут способы извлечения прибыли из текущей ситуации.Выиграть в кризисе - это не обязательно означает получение сверхприбыли (для этого необходимо быть готовым серьезно рисковать). Уже неплохо будет сохранить, а в идеале -  усилить свои позиции на рынке. Большинство согласится, что это тоже не простая задача.  Как подойти к ее решению системно и управляемо? Вот вопрос, который должен волновать руководителей и собственников компаний!

Опираясь на свой опыт работы в кризисных ситуациях, могу сформулировать несколько ключевых проблем, диагностировав и решив которые, можно значительно повысить эффективность работы компании и минимизировать потери.

Первая проблема. Проблем стало много

При стабильной рыночной ситуации большинство вопросов (проблем), возникающих в бизнесе, решается последовательно, «по мере их возникновения». Кризис – это возникновение множества проблем одновременно и с одинаковым статусом «очень важно». «Клиенты не покупают, денег нет, кредиты гасить нечем, поставщики перестали грузить в кредит, поэтому не можем выполнять обязательства перед клиентом и т.д.» В данной ситуации последовательная система принятия решений «зависает», решения принимаются хаотично, т.к. «нужно же что-то делать…»

Пилюля. Необходимо сформировать тактику (принципы поведения) по основным компонентам бизнеса (объектам управления) с учетом своего понимания развития ситуации. Основные из них: клиенты, поставщики, кредиторы, персонал, продукты, финансы, инвесторы и т.д.

Пример. Один из важных объектов управления – продукт. Ситуация: развитие кризиса приведет к изменению потребностей клиентов, что повлечет за собой изменение структуры спроса. Предметы роскоши не продаются, предметы первой необходимости (минимальной потребительской корзины) растут в цене.Тактика: оптимизировать товарный портфель в соответствии с прогнозируемым спросом. Существующие остатки роскоши, передать в виде залога за кредит. И т.д.Наличие четкого представления о принципах поведения по каждому объекту управления, позволит оперативно решать большинство проблем, которые тогда становятся уже не проблемами, а оперативными вопросами.

Вторая проблема.  Нет денег

Честно говоря, деньги всегда требуют серьезного внимания, но в период кризиса значимость системы управления денежным потоком значительно возрастает. При финансовом дефиците вопрос «кому платить в первую очередь» далеко не праздный, т.к. влечет за собой негатив от тех, кому не заплатили. В этом случае система платежей должна иметь понятные принципы и жестко контролироваться. К сожалению, на практике платежи распределяются по принципу: «кто требует громче и страшнее».

Пилюля. Система управления денежным потоком (казначейство) - оптимальное по скорости внедрения и эффективности решение. Управление деньгами сосредоточить в одних руках (утверждение окончательного списка платежей), в соответствии с понятными большинству принципами.

Пример. Некоторые принципы. Ни одна сумма не должна уходить без подписи руководителя. Платежи обсуждаются в определенный час, окончательно решение принимает руководитель. Разработана система приоритетов (очередь) в соответствии с важностью для жизнедеятельности компании. Это удобнее сделать на основании выработанной тактики поведения. Платежи распределяются по важности. Сначала жизненно важные, затем просто важные, затем … если денег хватит.

Третья проблема. Не понятно, что происходит

Чаще всего неблагоприятные изменения во внешней среде происходят с большой скоростью, с еще большей скоростью вокруг произошедшего формируются комментарии специалистов. Многие комментарии противоречат друг друга и понятны только самим комментаторам, а также обусловлены их скрытыми заказчикам и интересами. Что делать в сложившейся ситуации - абсолютно непонятно, т.к. непонятен сценарий развития событий. «Направо пойдешь коня потеряешь, прямо свободу, налево смерть найдешь…». Привлекательность равнозначная. Вероятность выигрыша, как в рулетке, т.к. отсутствует целостное представление о причинно-следственных связях, видны только фрагменты, которые чаще являются следствием, а не причиной.

Пилюля. Снизить риски внешней неопределенности можно только через систему контроля внутренних показателей деятельности, определение причин их изменения и оперативное реагирование по исправлению ситуации. Таким образом, мы анализируем не все проблемы человечества, а конкретные изменения, влияющие на деятельность компании. Это позволяет повысить управляемость бизнесом и адекватность  принимаемых решений. К сожалению, большинство руководителей исторически привыкли анализировать только финансовые показатели объема, прибыли, дебиторской задолженности. В кризисе они ухудшаются. Изменить ситуацию можно только понимая взаимосвязи между основными компонентами деятельности, через измерение более целостного набора показателей.

Пример. Система сбалансированных показателей оперативного уровня позволяет ответить на вопрос, какие показатели деятельности являются опережающими (можем изменять оперативно), а какие запаздывающими (отсрочены во времени, можно влиять только опосредствованно, через другие факторы). Т.е. возникает понимание того, что нужно делать сегодня, чтобы ситуация начала меняться завтра. Чтобы достичь определенного объема продаж (запаздывающий показатель), необходимо повысить количество ежедневных контактов, повысить уровень знаний сотрудников об особенностях торгового предложения, увеличить расходы на рекламу (опережающие показатели). Имея представление о взаимосвязях между показателями, и контролируя их значение, руководитель получает сильнейший инструмент управления бизнесом, который никогда не будет лишним, но особенно необходим в кризисных ситуациях. 

Четвертая проблема. Невозможно остаться хорошим для всех

Несмотря на то, что для многих бизнес воспринимается, как грязное дело, на самом деле, большинство руководителей - порядочные люди. Которые имеют принципы, совесть и стараются выполнять свои обещания. В ситуации, когда все вокруг начинают подводить друг друга, не выполняют графики платежей, замораживают счета, отказываются от выполнения своих обязательств по договору и т.д., руководитель невольно попадает в этот порочный круг и независимо от своих внутренних принципов вынужден их нарушать. Психологически для многих это тяжелое испытание, которое многие пытаются максимально отсрочить и осуществляют действия, которые дают только временную отсрочку, не решают проблему в целом и вредят бизнесу.

Пилюля. Хорошим для всех остаться просто невозможно! Чем быстрее это начинают понимать руководители, тем больше пользы для бизнеса. Каждый может понять это по-своему, но речь идет о мероприятиях по спасению бизнеса или повышению его устойчивости. Сохранить уверенность и спокойствие помогут мероприятия, перечисленные выше (очередность платежей и пр.), плюс политика открытости по отношению к своим партнерам (внешним и внутренним) в соответствии с которой, вы сможете объяснить логику своих решений, направленную на сохранение бизнеса.

Надеюсь, что многим прописанные пилюли пойдут на пользу. Не забывайте: «Если Вы не управляете ситуацией, то ситуация начинает управлять Вами!».