Архитектура бизнеса

1. Сотрудники в процессе “продажи” им идеи стратегического ориентирования усилий коллектива компании выражали максимальную заинтересованность в результате.
2. Всех очень волновало, как нововведение скажется на их заработной плате. И поняв, что в случае выполнения объема поставленных задач з/п не изменится - идея была воспринята.
3. Видение стратегических задач было сформировано и вселяло надежду своей реализуемостью и полезностью для компании.

Сложности:

1. Топ-уровень контроля достижения целей по декомпозированному дереву был закреплен за менеджером по страт.планированию. Данному человеку рутинная деятельность по декомпозиции целей на оперативный уровень быстро наскучила и качество выполняемой работы на третий месяц заметно упало.
2. Верхний уровень контроля выполнения задач был закреплен за руководителями отделов. Часть задач для своего выполнения требовала привлечения ресурсов другого отдела. Опасались “круговой поруки”. Но в итоге констатировали “делегирование” ответственности: когда все просто валят друг на друга, не проявляя при этом ни малейшей инициативы для достижения результата.
3. Назначаемые согласно регламенту даты контроля исполнения - перманентно срывались. Попытка конструктивно призвать к разуму и профессиональной гордости ни к чему не привела.
4. Сдвиг сроков сдачи отчетности приводил к тому, что сдвигались сроки формирования пакета задач на следующий период. В итоге нарастающий “снежный ком” уже позволял сотрудникам апеллировать к тому, что они не получили вовремя свои задания и поэтому их не выполнили. В результате в отчетах 100% выполняемость задач, под которой понималось “я не сделал, но я не виноват и потому считаю задача выполнена”.
5. В качестве экспертов по определению “прозрачных” критериев оценки результата выполнения задачи и, собственного, вообще - возможности его достижения, привлекались компетентные специалисты из числа сотрудников. Это планировалось делать для большего вовлечения персонала в процесс и для более практичных и понимаемых исполнителями формулировок. В результате это привело к тому, что каждая задача из предлагаемого страт.менеджером списка - долго “торговалась” на предмет её необходимости вообще, крайней степени сложной контроля и т.д. Что могло затянуть этап работ по формированию пакета задач на неделю.
6. Для оперативного контроля реализации страт.целей и управления таск-листом потребовалось внятное ПО, которое в отличии от Excell могло бы вести списки задач с закреплением ответственных и подчинением дереву страт.целей. Естественно с возможностью формирования различных срезов отчетности.
7. Возникли ситуации прямого саботажа, когда некоторые сотрудники, понимая свою значимость, открыто шантажировали руководство готовностью “в любой момент уволиться”, если им будет снижена з/п за невыполнение “глупых задач” потому что, они были “заняты делом”.
8. Разные шероховатости из-за неоднозначности некоторых формулировок, личных отношений, волнообразной загрузки и т.д. и т.п.

Как со всем этим боролись/продолжаем бороться - напишу в следующий раз.